Организовывать работу:

добиваться выполнения работы, за счет создания условий, при которых сотрудники:

1.

2.

3.

ico6.png

знают как им делать свою работу правильно, от начала и до конца, не нуждаясь в постоянных указаниях и советах.

доводят работу до ожидаемого результата, который не нужно переделывать, исправлять или дорабатывать.

могут самостоятельно разрешать большинство нежелательных ситуаций так, чтобы они не возникали регулярно.

Организовать -

привести что-либо в должный порядок. Упорядочить то, что находится в беспорядке. Это так же означает лишить силы то, что создает беспорядок.

Это так же означает лишить силы то, что создает беспорядок и укрепить то, что создает порядок.

Существует разница между управлением и выполнением

Это правда, что сильный руководитель, будь то начальник отдела или владелец компании, может выполнять работу лучше любого своего подчиненного. Раз так, он часто берет на себя слишком много обязанностей. В итоге он оказывается очень занятым, в то время как его персонал не может Ответ заключается в том, что

Это правда, что руководитель может выполнять работу лучше своих своих сотрудников. Именно поэтому руководители много участвуют в текущих процессах. Но часто это становится ловушкой. Чем больше он занимается текущими делами, тем меньше ими занимаются его подчиненные. В итоге он берет все больше работы себе, и оказывается сильно перегружен, а персонал начинает использоваться все меньше.

Существует разница между управлением и выполнением

Такой результат можно было бы оценивать используя, например, такие показатели:

  1. Совокупное количество ожидаемого полезного результата, производимого его сотрудниками, отделом или компанией. Скорее растет, чем падает?

  2. Количество незавершенных дел в его отделе или компании. Скорее падает, или растет?

  3. Количество времени, которое руководитель тратит на то, чтобы корректировать работу нижестоящих сотрудников. Оно сокращается, растет или не меняется?

  4. Количество задач или пунктов стратегии, которые были успешно реализованы в жизнь. 

Например,

у некоторых ваших сотрудников наблюдаются частые ошибки и промахи в работе. Происходят «внезапные ситуации, которые приходится срочно устранять». Ответственные сотрудники не справляются сами, и теперь вы, помимо своих дел, вынуждены постоянно приглядывать за их работой. Все это вас это не устраивает!

Что может входить в практическую часть обучения?

Что мы делаем? 

Мы берем этот бизнес-процесс и рассматриваем каждый его компонент. Мы находим, в каких его частях существуют слабые места, и вносим такие корректировки, которые не позволят этим промахам повторяться регулярно. Проводя эту работу, мы заодно найдем тех, кто явно тормозит работу. Устраняя одну проблему за другой, вы убедитесь, что стали более способным руководителем.

Компоненты бизнес-процесса на которые вы можете повлиять

Вы - руководитель, а значит обладаете некоторой властью и можете влиять на окружающих вас сотрудников. Ключевой момент здесь - работать с тем, на что вы можете влиять. Просто указать на проблему - недостаточно. Нужно указать на проблему, которую вы в состоянии устранить. По этой логике, какой-нибудь кризис никогда не рассматривается как «ваша проблема». Есть кризис, или нет кризиса - ваша задача ведь не меняется? Ведь вы по-прежнему хотите организовать дела, чтобы ваш отдел или компания делали свою работу хорошо и преуспевали. Это правда, что вы не можете повлиять на кризисы. Но вы абсолютно точно можете повлиять на сотрудников, их дисциплину, модель работы команды, а так же на скорость и эффективность ведения дел.

1.

Более точно указать цель работы

для пояснения смысла работы должности или подразделения

6.

Дополнить инструкции и правила работы,

чтобы пояснить  особенности выполнения того или иного действия

2.

Уточнить ожидаемые результаты работы

То, что в компании признается хорошо сделанной работой на той или иной должности

7.

Составить выполнимые планы и задачи

для координации и прогнозирования деятельности

3.

Установить правильную очередность действий

от начала до получения результата

8.

Издать приказ

и добиться его выполнения

4.

Распределить роли и назначить ответственных

среди сотрудников и подразделений

9.

Вести записи

для объективной оценки положения дел и вычисления источников проблем

5.

Назначить показатели эффективности

для измерения результатов и дальнейшего контроля

10.

Обучить сотрудников или провести им проверку

Помогает убедиться, что они поняли, что от них ожидается

Работа с этими компонентами позволяет сотрудникам:

Лучше понять, как им делать свою работу правильно. Им по шагам известно, как доводить свою работу до результата.

Знать, в чем смысл их работы и какой результат от них ожидается.

Видеть границы своей ответственности и отличают, что является их работой, а что их работой не является.

Проявлять креативность, свободу действий, а также вносить улучшения в свою работу.

О делегировании

Иногда руководители полагают, что смысл распределения ролей состоит в том, чтобы спихнуть всю самую утомительную часть работы своим подчиненным, а себе оставить только интересную ее часть. На самом деле делегирование подразумевает передачу дела целиком. То есть так, что подчиненные могут самостоятельно делать какой-либо процесс от начала до результата без вашего участия.

Мнение окружающих

Бывает так, что при наведении порядка руководитель натыкается на сопротивление. Некоторые коллеги могут считать попытки улучшить ситуацию смехотворными или бессмысленными. Подчиненные могут громко возмущаться: "как вы смеете измерять результаты нашей работы!". Такая ситуация не игнорируется. Она решается другими инструментами. Если нужно, они тоже включаются в программу обучения.

Про описание результатов

В этой части мы разбираем, что такое результаты работы и из чего они складываются. Мы тренируемся определять и формулировать «завершенные результаты работы» для любой должности, отдела и вида бизнеса. Когда вы научитесь это делать с легкостью, мы переходим к описанию ожидаемых результатов работы для ваших ключевых сотрудников, отделов или подразделений.